隨著 AI、社群媒體、商務的進化，企業行銷團隊與 CMO 的角色正在改變，「坎城獅子創意節 2026」也屢次論及它被要求的工作與資質。本文以全球頂尖品牌 CMO 登台的「CMOs in the Spotlight」系列、以及坎城獅子的講座與個別採訪為基礎，考察美容業界行銷領導者該具備的新技能與變化中的責任。
讓品牌保持品牌本色的「系統設計」
如前一篇文章「同時被人與 AI 選中的品牌經營：把品牌重新當成「系統」的新框架」所考察，在 AI 代理程式時代，品牌被迫從至今的「魅惑人的品牌」，變化為「被人與 AI 雙方理解並選中的品牌」。這意味著，今後的品牌不是廣告或 logo 這類「靜態象徵」，而必須作為價值觀、資料、商品、組織、顧客體驗一貫連動並進化的「系統」運作。
伴隨這個變化，行銷長（CMO）的角色也正大幅改變。從過去那樣直接控制廣告施策與企業形象、管理品牌本身的立場，轉移為「讓品牌持續保持品牌本色的系統」的設計者。
e.l.f. Beauty 率先進行的「跨部門改革」
坎城獅子創意節 2026 中，可見到把 CMO 這個新角色表現為「企業成長架構師」的場面。在行銷調查與資訊服務 WARC 主辦的「用更少資源做出更多成果：勝出時代的方法（How to Thrive in the Age of ‘More with Less’）」場次，坎城獅子創意節 2026 當時擔任活用 AI 與連網科技支援企業行銷現代化的顧問公司 Light21 創辦人兼 CEO※ 的 Tariq Hassan 提倡「CMO 應從『面向消費者的行銷人』轉移為『企業成長架構師（growth architects for the enterprise itself）』」。他提出品牌已不再只是行銷部門的資產，而是支撐整個企業成長的經營基盤。
※ Hassan 於 2026 年 8 月就任美國速食連鎖大廠 Wendy’s（溫蒂漢堡）的行銷與顧客成長長
出處：坎城獅子官方 Vimeo 帳號
最早具現這個發想的是 e.l.f. Beauty。該公司會長兼 CEO Tarang Amin 於 2019 年延攬 Kory Marchisotto 為 CMO 時，整備了讓 Marchisotto 不只能橫跨品牌與傳播、還能統管商品創新、顧客體驗（CX）、商務、科技的體制。
結果 e.l.f. 成為代表美國大眾市場美妝類別的品牌，行銷 KPI 也變得不只與廣告或認知、還與產品開發及事業成長本身連結。這裡重要的不只是 CMO 權限擴大。而在於不是各別管理各部門的機能、而是把它們整合為實現一個品牌的系統。順帶一提，2020 年 8 月起擔任全球 CMO 的 Marchisotto，於 2026 年 4 月就任新設職位 President of e.l.f. Brands。
實際上，2026 年 Boston Consulting Group（BCG）與行銷業界團體 MMA Global 對 CMO 的問卷調查中，48% 回答「行銷營運模式的再設計（redesigning the marketing operating model）在自己的角色中占了很大部分」。CMO 的工作不止於統管廣告與傳播、而正擴及到行銷組織本身樣貌的重構，這個數字正顯示了這點。
有速度感的決斷與對現場的授權
CMO 的責任領域愈擴大，CMO 自己判斷並核准一切就愈困難。再者美容業界中，捕捉高速劇烈更迭趨勢的時機大大左右成果，等核准的時間本身就可能成為機會損失。
在廣告與行銷專門媒體美國 Adweek 舉辦的「重新定義品牌在娛樂中的角色（Redefining the Role of Brands in Entertainment）」場次登台的 e.l.f. Beauty 整合行銷長 Patrick O’Keefe，介紹了聲援病毒式爆紅的「Sailing With Phoenix」創作者 Oliver Widger、「在海中央送上關懷包裹（支援物資）」的 2025 年 5 月活動。
辭掉上班族工作的 Widger 帶著愛貓 Phoenix 出發環遊世界單獨航海。他在社群發信其樣貌後，Instagram 追蹤者達 180 萬人，粉絲甚至發文追蹤航海、做出即時追蹤船隻位置的工具，展現高度熱度。得知此事的 e.l.f.，在海上從飛機投下關懷包裹。內容是防曬、保濕霜、貓用零食、孩子們的信等。
這個活動優秀之處，首先是速度。O’Keefe 即刻取得 Marchisotto 的同意後，從得知病毒式爆紅起約 1 週就執行投下關懷包裹。而且事前沒有與 Widger 的會商或腳本，收到作為 e.l.f. Beauty 共鳴之證的禮物的本人，以自己的話語發信那份喜悅並擴散，因而被接收為「聲援」而非「廣告」、獲得好感。在此之上，藉由送防曬給在烈日下航海的人，不強加地傳達產品價值，讓品牌成為故事的當事人。捕捉這種社群上熱度的一連串貼文，在 TikTok 播放 820 萬次、Instagram 逾 1,050 萬次，引起巨大迴響。
此外，由 Kelly Mahoney CMO 領軍的 Ulta Beauty，也在共享品牌價值觀的前提下，重視讓創作者能自由形成敘事的環境。
在坎城獅子創意節 2026 會場的個別採訪中，Mahoney 表示「在創作者真實感很重要的美容這個類別，（CMO 與行銷團隊）無法一手包辦一切」，並說「我們能做的，是明確打出我們的行動指針（價值觀）、以及培育與創作者的關係」。Ulta Beauty 於 2026 年 3 月導入美國美容專門零售首見的 TikTok Shop，她也說在那「活用數以百萬計創作者的絕大力量、做出成果」。
這些案例顯示的，是現代 CMO 被要求的不是管理能力、而是設計能力。重要的是明確定義品牌的價值觀與判斷基準，打造出無論誰在何時、如何行動都能維持品牌本色的狀態。也就是說，CMO 的工作正從個別的「核准（Approval）」，轉移到預先決定判斷範圍的「權限設計（Permission Design）」。而這個權限設計的對象，不止於人。
CMO 該設計的「人與機器的決策」
McKinsey & Company 在 2026 年 6 月的報告「From campaigns to continuous growth」中論述，行銷應從活動型，再設計為以 AI 運作的「持續成長引擎（continuous growth engine）」、也就是系統。
這裡的課題不是導入 AI 工具本身。據該報告，90% 的 CMO 嘗試活用 AI，而能讓它規模化、在整個工作流程獲取價值的不到 10%。此外著手根本重構團隊與工作流程的組織也僅 28%。許多企業依然處於把 AI 後掛式導入既有組織與業務流程的階段。
McKinsey 認為，重要的不是工具的數量，而在於能否把洞察、創意、個人化、代理商務、編排（orchestration）這 5 種能力串連為一個系統。其中「常時運作型的編排（always-on orchestration）」，不可或缺對人與機器如何決策的明確治理指針。
這個指針，可說是把前述的「權限設計」也擴及到 AI。行銷現場已有員工、代理商、創作者等多樣主體參與品牌形成，今後還會加上 AI 代理程式。CMO 必須設計「什麼交給 AI、什麼由人判斷」「AI 參照哪些資料」「作為品牌不可改變的是什麼」「發生例外或失敗時誰負責」這些界線。
「信任」是生出速度的經營基礎設施
但即使定了權限與規則，也未必就會在那規則下實際進行決策。要讓這個機制運作，前提條件必須有「信任」。員工若無法信任其他部門的判斷，核准流程就會不斷增加；若無法信任 AI 的判斷，結果就變成一切都由人確認，得不到速度的恩惠。
美國大型公關公司 Edelman 每年發表的「信任」國際調查「Edelman Trust Barometer 2026 年版」顯示，對擁有與自己不同價值觀或資訊來源的對象變得消極信任的「信任的內向化（Insularity）」正在全球推進，其影響也波及職場。一例是，42% 的員工回答「與其在價值觀大相逕庭的上司底下工作，不如調到別的部門」。
在這種價值觀差異損害信任的環境中，CMO 被要求的行銷部門與其他部門的連攜也不容易。超越這道牆的提示，在絲芙蘭的案例。
在「注目的 CMO 們：Heineken、Hinge、絲芙蘭（CMOs in the Spotlight: Heineken, Hinge, Sephora）」場次，絲芙蘭美國 CMO Zena Arnold 介紹了與財務部門建立信任關係的作為。兩部門共同建構分析行銷施策對營收與事業成長貢獻多少的獨家機制「行銷組合模型（MMM）」。財務部門也參與其開發，讓行銷投資效果能基於共同資料評價，兩部門的相互理解與信任因而加深。
成果展現在經營層被迫削減成本的場面。通常行銷預算容易成為削減對象。但該公司因經營層也理解行銷投資是支撐事業成長的重要要素，預算因而被守住，Arnold 如此回顧。這個案例顯示，部門間的信任關係，不是只靠負責人彼此的相性或個人關係建立的。打造共同的資料與評價指標、擁有能一起檢驗成果的機制，才是建立作為組織之信任的基盤。
這種思路，在把 AI 納入組織決策時也適用。AI 參照什麼樣的資料、以什麼為基準判斷。還有，誰檢驗那個判斷、最終負責。明確這些規則、在組織內共享，是信任並活用 AI 判斷的前提。
在順暢推進授權、AI 活用、跨部門決策上，信任不是只委由個人資質或組織文化的東西。而是該透過明確共同資料、評價基準、責任歸屬的機制，作為經營基礎設施來設計的東西。
從「以知識經驗領導的人」到「會拋棄舊學（unlearn）的人」
那麼，建構這種機制、活用多樣人才與 AI 來驅動組織的 CMO 自己，被要求什麼樣的能力呢？其提示，是參加「注目的 CMO 們：Visa、Diageo、Opella（CMOs in the Spotlight: Visa, Diageo, Opella）」場次的 Visa 亞太地區 CMO Danielle Jin 所談的「拋棄舊學（unlearn）」思路。這意味著不被至今習得的知識與成功經驗束縛、重新檢視既有的思路與工作方式。
過去的行銷人，是在一邊累積經驗一邊習得專業知識、往組織上層邁進這個相對明確的職涯模式下培育的。但現在，影響者行銷、資料科學、零售媒體、社群電商、生成式 AI 等品牌經營所需的專業領域急速擴大。關於新領域，年輕員工或外部專家比經驗豐富的 CMO 更懂的情況並不罕見。
在這種環境中，CMO 精通所有領域很困難。Jin 指出，要因應變化，不只要快速學習、更要比那更快地放掉至今的做法。也就是說，今後 CMO 被要求的不是自己擁有所有答案。而是不把自己的知識與過去成功經驗絕對化、依需要更新思路。並引出比自己更有專業知識的年輕行銷人、資料科學家、創作者、工程師等的力量，一邊活用 AI，在整個組織生出成果。CMO 的角色正從以自身知識經驗領導組織，擴展到串連多樣專業、打造讓各自力量得以發揮的環境。
若品牌成為依環境變化學習、持續進化的系統，CMO 的角色也大幅改變。重要的不是直接管理個別施策與判斷，而是定下品牌整體的方向、打造讓多樣人才與 AI 能沿著那方向自律行動的機制。CMO 直接控制的範圍愈縮小，對品牌整體一貫性與成果的責任反而愈大。
AI 時代 CMO 的價值，不在於一切決策都由自己下。而在於整備讓人與 AI 雙方都能沿著品牌價值觀與方針、持續做出適切判斷的環境。也就是如開頭所述，成為驅動品牌的決策系統的架構師。
撰文：東リカ（Rika Higashi）
精選圖片與照片：作者攝影
本文出自經營 @cosme的日本上市公司 istyle 集團 旗下媒體 BeautyTech.jp，專注報導全球美妝科技與創新趨勢。並由CMRI美妝行銷總研全責翻譯。
CMRI美妝行銷總研 隸屬於istyle集團台灣子公司 i-TRUE 艾思網絡，專注台灣美妝市場趨勢與消費洞察分析。