Unilever（聯合利華）正打算放手長年的收益來源—食品事業。2025 年底切離冰淇淋部門，2026 年宣布把含美乃滋 Hellmann’s、高湯塊 Knorr 在內的食品事業，納入以與美國食品大廠 McCormick 統合為軸的重整。留在手中的，是聚焦美容、身心健康（well-being）、個人護理、居家護理的美容事業。該公司已是全球美容企業排行榜第 2 名，但靠著更集中與選擇，能追上龍頭 L’Oréal（萊雅）到什麼程度？本文解讀其策略。

放手穩定收益食品事業的決斷

Unilever 的事業重整分兩階段推進。首先 2025 年 12 月，該公司把 Magnum、Ben & Jerry’s、Wall’s 等冰淇淋品牌分離為 The Magnum Ice Cream Company，在倫敦、紐約、阿姆斯特丹上市。冰淇淋的季節性與物流條件和其他日用品大不相同、需要不同的經營模式，是分離的理由。這次分離也是該公司推進的投資組合簡化與生產性提升的一環。Unilever 於 2024 年發表含約 7,500 人規模裁員的生產性提升計畫，表示今後 3 年可望削減約 8 億歐元（約新台幣 294 億元）成本。

此事業再編是分兩階段推進的。接著 2026 年，Unilever 發表把食品事業分離後與 McCormick 統合、作為統合後企業主要股東留下的交易。對象包含 Hellmann’s、Knorr、Marmite 等主力品牌，交易整體價值約 450 億美元（約新台幣 1 兆 4,535 億元）。現金部分為 157 億美元（約新台幣 5,071 億元），Unilever 也持續對統合後新公司出資。預計 2027 年年中完成交割，據稱瞄準約 6 億美元（約新台幣 194 億元）的成本綜效。

完成這兩筆交易後，Unilever 會成為聚焦美容、身心健康、個人護理、居家護理的公司。該公司自己把這稱為「專營企業（pure play）」。這是一種去複合企業（conglomerate）的著眼點：把成長率與投資回收週期不同的事業切離、把投資組合單純化，再把出售與重整所得資金，導向成長投資、配息與壓縮負債。

這項計畫的另一個背景，是品牌數本身之多。Unilever 過去含食品在內擁有逾 400 個品牌，但無論食品或美容，營收大半都由有限的主力品牌群賺得，其餘則是眾多小規模品牌相連的結構。那條長尾部分有許多食品的在地品牌，一個個都要花品牌經營、促銷、爭取貨架的業務、供給的工夫。消除這類低效，也是放手食品事業、收斂投資組合的動機之一。

其他業種也在推進的去複合企業化

巨大企業收斂事業的動作，是近幾年消費財與健康照護業界共通可見的。Johnson & Johnson（嬌生）把消費者事業分離為 Kenvue，GSK 把消費者健康照護事業切出為 Haleon。穀片大廠 Kellogg 也把事業分成兩塊。工業領域也有 GE 與 DuPont 在推進分割，複合企業的解體成了一股潮流。

其背後，有一個「複合企業折價（conglomerate discount）」問題：多個事業混在一起時，往往會被市場的評價打折。由於各事業的成長性與資本效率不同，切離後個別評估比較容易提高企業價值。以 Unilever 而言，據稱自以行動派股東聞名的 Nelson Peltz 就任董事以來，對資本效率與投資組合檢討的壓力增強；也可以說，作為複合企業這是必然的選擇。

聚焦成長率與利益率高的美容與保健食品市場

話雖如此，食品不易受景氣左右、能產生穩定現金。連這都放手、也要往美容與身心健康傾斜的判斷根據，在於成長率與利益率的差距。

調味料、常溫食品等成熟品類的成長，多半年率停在個位數前段。另一方面，美容與保健食品市場雖依調查公司而有幅度，但年率約可望 8% 到 11% 成長。市場本身的成長空間大，加上美容容易被接受漲價與高階化、也具容易推升利益率的特性。

這也反映在實際業績。2026 年公布的 Unilever 2025 年實績中，美容與身心健康部門的營收成長率為 4.3%，其中數量 2.2%、價格 2.1%。據稱由 Dove 的護髮、Vaseline、Liquid I.V.、Nutrafol、Hourglass、K18 等品牌帶動成長。

執行長 Fernando Fernandez 據稱描繪出中期把營收的 3 分之 2 來自美容與個人護理的樣貌。失去食品穩定收益的風險，準備靠對統合後企業的出資與出售對價一定程度緩和。

「專營」描繪的成長設計圖

收斂後的事業要如何做大？展現其認真程度的，是投資水準。該公司把品牌與行銷的投資提高到營收的 15.5%，據稱是過去 10 多年來最高水準。

投資的去向大致可整理為 3 個：往高階領域與數位商務轉移、對美國與印度兩個市場的重點投資，以及以數位為前提的新興品牌育成。這些與接下來要談的地區策略、M&A、內部改革相扣。

把成長重心放在美國與印度的理由

Unilever 舉出美國與印度為重點市場，但兩國各自擔任不同角色。

印度被期待為產生「數量」成長的市場。該公司的印度事業，如把農村女性組織為銷售員的「Project Shakti」那樣，很早就一邊支援女性小生意、一邊踏實建構流通網。在人口與所得持續擴大之中，Fernandez 把印度定位為「全球唯一可望大規模數量成長的市場」，表示它可能成為相當於某些競爭對手過去 10 年之於中國的存在。

相對地，美國是要取單價與高階（prestige）的市場。它是全球最大美容市場，數位銷售與專門零售最發達，也是 Unilever 收購的 Nutrafol、Liquid I.V.、K18、Hourglass 等品牌的大本營。該公司說明這些品牌群在美國持續高成長，特別是 Dove、K18、Nutrafol 等支撐成長。

也就是說，從外部看，這兩國的展開，是在印度取數量成長、在美國取附加價值成長的策略。

從「塗抹」到「攝取」，收購美容保健食品的著眼點

為 Unilever 美容策略定調的，是在身心健康領域的一連串收購。該公司納入 Liquid I.V.、OLLY、SmartyPants、Onnit 等保健食品品牌，2022 年取得毛髮健康 Nutrafol 的過半數股權，之後又進一步提高出資比例。

這裡的著眼點，是把「塗抹」在肌膚上的美容，拓展到從身體內側作用的「攝取」的美容，也就是所謂由內而外的美（inner beauty）。這些品牌多以科學證據為訴求材料，並以 D2C、訂閱與顧客保有直接接點。價值不只在市場的成長，更在能連同其銷售模式與顧客基盤一起納入。

今後 M&A 的方向，可想見也在這條延長線上。食品出售所得的資金與財務餘力，很可能導向高階與身心健康領域中、規模較小但有成長空間的品牌收購。

支撐成長的武器：行銷、AI 與研發

要把這些成長策略付諸執行，需要支撐它的內部機制；Unilever 正在行銷、數位與 AI、研發、供應鏈各領域改組其基礎。

行銷上，揭示往以社群為起點創造需求的「社群優先（social first）」轉型。該公司把它稱為「伴隨規模的欲望喚起（desire at scale）」，在把品牌投資維持高水準的同時，把比重移向以資料為基礎的精準鎖定。銷售面數位的存在感也在增加，電商已占全公司營收約 18%。

AI 被定位為加速這個轉型。該公司在向 SEC 的揭露中說明，生成式 AI 是提高消費者洞察掌握、需求創造、顧客與通路管理效率的機會，同時把誤用、可信度、法律責任的風險，列為應監控的新風險。快速生出大量數位內容的社群優先策略、與貼合每個人的個人化提案，和 AI 相性佳。AI 被納入為在集中資本之處提高勝率的手段。

研發上，把對象收斂到少數品牌，把資源集中到能跨多年展開、具擴充性的創新基盤。供應鏈上，以生產性與簡化為軸推進成本結構檢討，前述裁員與供應商連攜計畫「Partner to Win（把交易對象不分規模大小定位為戰略夥伴、一起追求成長與效率化的機制）」也是其一環。這些做法，支撐了不毀損所收購品牌就把它推向全球的執行力。

今後的 M&A 策略：保留「特色」的同時成長

Unilever 過往的 M&A 實績明暗分明。常被舉為課題案例的，是 2016 年以約 10 億美元（約新台幣 323 億元）收購的 D2C 刮鬍品牌 Dollar Shave Club。該公司 2023 年放手這項事業時，有看法認為是未能充分實現期待成長的結果。它也常被當作巨大企業納入新興品牌時、PMI（整合流程）之難的例子來談。

該公司在近期身心健康與高階的收購中採取不同取徑：不硬把納入旗下的品牌塞進大眾市場，而是讓它留在數位與專門通路，同時供給流通網、資料、媒體投資等擴大規模的資源。Nutrafol、K18、Hourglass 等收購後仍持續成長，可說是展現其成效的一例。

該公司描繪的，可說是一種模式：不從零自建，而是收購已在市場被證明成長的品牌、在保留其「特色」的同時擴大規模。

能否複製 L’Oréal 的成功模式

腳踏實地實踐這種「保留特色並規模化」發想的，正是 L’Oréal。該公司 2017 年以約 13 億美元（約新台幣 420 億元）收購 CeraVe，把這個原本是美國藥局品牌的產品，培育成在逾 100 國展開的全球品牌。這就是兼顧全球規模與在地敏捷的、稱為「ONE L’Oréal」的營運模式。

再者 L’Oréal 還有研發的厚度。該公司每年投入逾 10 億歐元（約新台幣 368 億元）於研發，擁有約 4,000 名研究者。以美容為本業因而具備的研究深度、以及不毀損所收購品牌就把它做大的整合能力，正是它作為全球第一美容企業的緣由。

就這層意義，Unilever 的高階事業規模還小，也有過去並非美容專業、而是綜合企業這一結構性差異。

也就是說，Unilever 今後的策略，取決於能否以自身的資本力與數位、AI，重現 L’Oréal 已證明的勝出路徑—「收購、維持自身特色、規模擴張」。L’Oréal 的存在，既證明巨大企業也能在這個市場持續獲勝，同時也是 Unilever 該跨越的高標準。

撰文：BeautyTech.jp編輯部
精選圖片：JHVEPhoto /stock.adobe.com

本文出自經營 @cosme的日本上市公司 istyle 集團 旗下媒體 BeautyTech.jp，專注報導全球美妝科技與創新趨勢。並由CMRI美妝行銷總研全責翻譯。
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